영업관리의 오류들

"서로가 서로에게 자극이 되면 선순환, 서로가 서로에게 위안이 되면 악순환"

국내 굴지 보험회사의 영업소에는 위의 슬로건이 붙어있다. 영업을 경험한 사람이라면 공감도 되고 여러 가지 생각을 하게 만드는 슬로건인 것 같다. <영업사원에 대한 효과적 관리>는 경영자들의 공통적인 관심사이다.

영업사원은 기업의 최전선에서 성과를 창출하는 역할을 하고 있다. 기업 내부에서 업무를 수행하는 다른 부서와는 달리 영업사원은 업무시간의 대부분을 기업 밖에서 보낸다. 그들은 개념적인 마케팅 전략을 현장에서 실천하고 그 결과로 기업의 성과를 만들어 낸다. 이러한 업무 특성으로 인해 영업 사원에 대한 효과적인 관리방법이 경영관리의 중요한 포인트로 자리잡았다. 영업사원에 대한 다양한 관리방법들이 다양하게 개발되어 왔고 각 기업의 특성에 맞는 기법들이 현장에 적용됐다. 흔히 알고 있는 활동관리, 목표관리, 성과관리, 보상체계, 경력관리 등이 영업사원 관리의 결로로서 나타난 산물들이라고 할 수 있다.

최근에는 영업사원의 관리를 실시간으로 진행하는 각종 시스템 패키지가 개발되고 있다. 이렇게 개발된 과학적 관리기법들은 그 하나하나가 영업관리자들에게 어필하기 충분했고 그들 또한 다양한 기법들을 적절히 활용해 영업사원을 관리해 왔다. 그러나 이렇게 개발된 다양한 관리기법들이 과연 영업의 본질적인 목적인 영업사원의 성과를 향상시키는 데 충분한 도움을 주고있늘까? 이 물음에 쉽게 답을 내릴 수 있는 관리자는 그리 많지 않을 것이다. 관리를 한다는 것은 관리의 목적을 달성하기 위한 관점의 기초 위에 설계된다. 관리의 목적이 잘못되거나 현장에 대한 이해를 기반으로 하지 않은 관리관점은 진정으로 관리해야 할 사항을 놓치는 우를 범할 수 있다. 경영자의 주된 관심사 중 하나 인 영업사원 관리에서 범하기 쉬운 몇 가지 오류를 정리해 본다.

영업사원 관리 시 범하기 쉬운 오류

1. 영업사원의 본질적 목적에 대한 정의의 오류
2. 베스트 영업사례 확산 및 적용에 대한 맹목적 신뢰의 오류
3. 거래처의 실질적 관리와 관련된 오류
4. 영업사원에 대한 역량판단의 오류

1. 영업사원의 본질적 목적에 대한 정의 오류

영업직에 있는 사람들이 흔히 듣는 말 중 하나는 "우수한 영업사원이 되려면 에스키모에게 얼음을 판 매할 수 있을 정도가 되어야 한다" 는 내용의 말이다. 이 말은 "진정한 영업사원은 아무리어려운 환경 에 처해 있을지라도 자기 제품을 성공적으로 판매할 수 있어야 한다" 는 것이다. 이 말을 잘 살펴보면 영업사원 중심적인 사고로부터 나왔음을 알 수 있다. 영업사원이 판매를 잘해야 한다는 것에 초점이 있다는 뜻이지 고객에 대한 고려로부터 나온 말은 아니라는 뜻이다.

영업사원이 가져야 할 최우선의 목표는 영업사원 자신이 아닌 고객이다. 영업사원에게 "무엇을 팔아 라" 하지 말고 "고객의 욕구를 파악 / 실현가능한지 여부 판단 / 최대한 맞출 수 있도록 하라" 고 하는 것이 필요하다. 영업사원에게 영업에 관한 전지전능함을 기대한다는 것 또한 현실적으로 무리다. 현재 기업 현장에서 영업사원에게 교육을 하는 시간은 극히 제한돼 있다. 더구나 프로 세일즈맨을 양성하는 교육은 거의 없는 것이 현실이다.

영업사원을 효과적으로 관리하기 위해서는 현실적으로 영업사원의 스트레스가 어디로부터 오는 지 그 본질을 따져봐야 한다. "고객에게 구매의 부담을 덜어주고 영업사원에게 판매의 부담을 줄여주는 것" 이 영업사원 관리의 출발점이 되어야 한다. 그러므로 영업사원에 대한 관리와 교육 은 우선적으로 그들의 현재 수준과 눈높이를 맞추는 것에서부터 시작되어야 한다.

2. 베스트 영업사례 확산 및 적용에 대한 맹목적 신뢰

"본사에서 시키는 대로만 하면 영업을 할 수 없다" 는 말은 어느 기업을 막론하고 영업사원들로부터 자주 듣는 말이다. 그만큼 본사와 현장 사이에 현장을 인식하는 갭이 크다는 것을 반영한다. 일반적 으로 본사의 관리자들은 "성과가 높은 영업사원들의 행동 하나하나를 분석해 상대적으로 성과가 낮 은 영업사원들에게 교육하면 된다" 는 생각을 가지고 있다. 이는 개념적으로 그럴듯하게 들리지만 현실에 적용했을 때, 맞지 않는 경우가 많다. 우수한 영업사원을 찾아내고 그들의 비법을 다른 사람 에게 전수한다는 것은 말처럼 결코 쉽지 않기 때문이다.

영업현장에서는 어떤 경우든 고성과자와 저성과자가 존재한다. 고성과자는 자신만의 독특한 성공 요소가 있고, 저성과자는 성과를 내지 못하는 원인이 있다. 고성과 영업사원은 타고난 능력이든, 후천적으로 습득한 능력이든 분명 다른 사람들과 차이가 나는 면이 있다. 성공한 영업사원의 얘기를 잘 정리한 것이 실행의 등불로서의 역할을 할 수도 있지만 실질적인 가이드가 될 수는 없다. 아마도 그들의 말을 요약하면 "영업은 고객만족을 위한 활동이다. 따라서, 고객만족을 위해 무엇을 해줘야 하는지 항상 머리속에 넣고 있어야 한다" 는 뻔하디 뻔한 결과가 나올 것이다.

방문판매 영업을 하는 "A" 사는 영업 실적이 낮은 사원이나 초보사원에게 제품을 팔게 하지 않는 다. 대신 자신을 팔게하는 활동을 하도록 한다. 제품 판매와는 상관없이 지속적으로 자기가 담당 하는 지역에 얼굴을 익히는 활동을 하라는 것이다. 꾸준히 자신을 알리는 활동을 하다 보면 자기 지역에 익숙해지고 고객들과 친분이 쌓이면 그 때, 1일 1상품을 선정해 가망고객을 대상으로 제안하는 것을 표준 활동 매뉴얼로 정하고 있다.

"A" 사도 처음에는 고성과자의 성공사례를 모아 사례집으로 만들고 그들을 강사로 교육해서 상대 적으로 낮은 성과자를 대상으로 강의를 했다. 하지만 고성과자의 화려한 사례를 저성과자가 쉽게 접목하기 어렵다는 점을 알게 됐다. 이후 이 회사는 저성과자의 개별적 상황을 파악하고 한 명 한 명에게 가이드를 해줌으로써 눈높이에 맞는 교육을 설계해 진행하고 있다.

3. 거래처의 실질적 관리 오류

영업에서 '시책관리' 라는 말이 있다. 대체로 많은 기업들은 대리점을 획일적 기준으로 관리한다. 예컨대 시책이라는 정책가이드를 통해서 전체 대리점에 정책을 전달하고 이에 맞춰 대리점을 관리하는 방식이다. 대리점 영업구조에서는 대리점 하나하나의 성장이 곧 기업의 성장과 직결된다. 그러므로 대리점 각자가 처한 상황을 감안하고 처한 현실에 맞춰 성장시키기 위한 실질적인 계획과 행동이 중 요하다. 거래처를 성장단계별로 구분해 성공적인 영업을 하고 있는 사례를 살펴보자.

• 거래처 하나하나를 성장단계별로 구분하게 만들고 각 단계에 적합한 전략적 관리를 하도록 유도
• 소매점 공급을 담당하는 대리점을 대상으로 성장단계별 구분
• 세 단계의 대분류와 세부적으로 하위 아홉 단계로 구분

1단계의 대리점 : 소규모 대리점군

• 창업한 지 얼마 되지 않아 작은 대리점인 상태로 있는 경우 / 기존 대리점이 오랜 기간 영업부진을 겪으면서 성장하지 못했기 때문에 작은 규모의 상태로 남아 있는 경우
• 소형인 상태에 머물러 더 이상 성장하지 못한 경우 대리점 운영상의 "Bottleneck" 이 무엇인지를 파악해 두 가지의 대응 방향 설정
• 오랫 동안 영업을 해온 기존 대리점이 계속 성장하지 못하고 있는 경우
  • 구조의 문제로 정의
  • 경쟁 대리점과의 경쟁이 문제인지, 대리점 사업의 기본적인 운영능력이 없서 문제인지를 우선적으로 파악 또한, 배송 루트설계의 문제, 배송 시 고객주문에 대한 대응의 문제 등의 원인을 파악해 개선하는 활동에 주력
• 개설한 지 얼마 되지 않는 대리점이 못하고 있는 경우
  • 노하우 부족 (Management Issue) 을 주 원인으로 봄
  • 지속적인 신설 사업가 교육을 통해 개선 활동을 하도록 진행

2단계의 대리점 : 소형 대리점에서 벗어나 규모가 커가는 대리점군

• 이 단계에 속해 있는 대리점의 핵심적인 경영이슈는 "마케팅" 과 "투자의사결정"
• 총무 (관리직원) 관리의 문제 / 성장에 따라 향상되어야 하는 대리점 경영관리 문제 / 투자를 하게 될 경우 투자효과를 낼 수 있는 물량 확보의 문제의 세 가지 유형으로 구분
• 총무 (관리직원) 를 선발할 경우 총무와 배송사원의 관리방법에 대해 혼란스러워하는 경우가 많고, 교육을 어떻게 하는가에 대한 고민도 많았음
• 무엇보다 가장 큰 고민은 거래 고객이 늘어나고 있기 때문에 어떤 시점에 추가 투자를 할 것인지에 대해 고민하는 경우였음. 예컨대, 배송차량의 추가 구입에 투자를 할 것인지, 차량을 추가 구입한다면 새로 구입한 차량에 배송물량을 얼마나 신속히 채울 수 있을 것인지에 대한 고민 등
• 대리점이 적극투자 의지를 갖고 있는 대리점을 선발해서 본사가 3개월간 도와주는 팀을 구성해서 돕도록 했으며, 지원 팀은 대리점이 적극적인 상품거래 확대를 할 수 있도록 판매방법에 대한 조언과 더불어 대리점의 성장관리, 투자의사결정 등에 대한 지원을 진행

3단계의 대리점 : 대형화를 이룩한 대리점군

• 이 경우에 해당하는 대리점은 점포의 개념보다는 일종의 작은 "기업" 으로서의 모습을 갖춤
• 따라서, 작은 기업을 경영할 수 있는 능력이 필요한 시점
• 대형화된 대리점 주에 대해 기본적인 경영에 관한 교육 실시, 스스로 더 높은 목표에 도전하게 하는 '챌린지 프로그램' 을 만들어 진행
• 챌린지 프로그램의 핵심은 대리점 스스로가 영업계획을 수립하도록 하고 고객 서비스를 개선하도록 유도하며, 경영관리 측면 등에 대해서도 소형 기업으로서의 모습을 갖출 수 있도록 지원하는 내용이 핵심

이렇듯 영업에 있어서 단체행동을 유도하는 시책도 중요하지만 이에 못지않게 거래처를 전략적으로 분류하고 실질적인 성장을 위해 도움을 주는 활동이 보다 중요하다.

이제는 전략적으로 파트너를 관리하는 체계 (Partner Management System)가 필요한 시점이다. 파트너 관리체계의 핵심은 개별 거래처의 경영상황을 상세 분류하고 이에 근거해 거래처별로 실질적인 성장을 유도하는 행동을 하는것이다.

4. 영업사원에 대한 역량판단의 오류

일반적으로 기업에서 영업사원의 역량에 대해 갖는 판단오류는 세 가지 유형으로 나타난다.

• "영업사원은 현장에서 구르면서 배워야 한다. 영업에서 살아남으려면 사자가 새끼를 절벽 밑으로 떨어뜨린 후, 살아서 올라오는 새끼만 키우듯이 역경을 극복하는 영업사원만을 중심으로 키워야 한다." 는 유형
• 모든 영업사원은 자신의 제품에 대해서 충분히 습득하고 있을 것이라고 생각하는 유형
• 영업사원은 자신의 제품이나 서비스에 대해 고객에게 설명이나 제안을 잘 알아서 할 것이라고 생각하는 유형

우리가 살아가는 모든 환경은 어느때 보다 급격하게 변하고 있다. 영업도 마찬가지이다. 위에서 열거한 3가지 유형은 예전의 영업환경에서는 어느 정도 효과를 볼 수 있었을지 모르지만 현실과 매우 다르다. 

기업의 경영자는 계속해서 변해가는 고객과 근로환경에 맞춰 영업사원을 효과적으로 관리해야 한다. 즉, 위의 그림과 같이 영업사원 개개인에 대한 철저한 분석과 그 결과에 따른 관리 방법을 적용하는 전략적, 과학적 관리가 절실하게 필요한 시점이다.

"전략적이고 과학적인 관리방법" 이라는 것은 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어지듯 나타나는 것이 아니다. 영업사원의 현장 활동 하나 하나로 부터 발견되는 것이고 그로 인해 과학적 관리의 본질에 접근해 가는 것이다. 

경영자가 아직도 효과적인 영업사원 관리에 대해 고민하고 있다면 다음의 질문에 대한 답부터 구하는 것이 바람직하다.

1. 우리 기업의 영업사원을 어떻게 정의할 것인가? (단순 판매원 or 기업 이미지 제고 등)
2. 우리 기업만의 영업모델이 있는가? 
3. 있다면 그 모델은 바람직한가?
4. 영업사원에 대한 내, 외부 교육시스템은 영업 사원들의 현장 활동 및 상황을 제대로 감안하고 있는가? 
5. 우리 기업의 제품 및 서비스는 영업사원의 활동에 맞도록 적합하게 구성되어 있는가? 
6. 더 나아가 고객이 수용할 수 있도록 적합하게 구성되어 있는가?